中小企业的核心竞争力在哪里
| 时间:2011-12-13 12:54 编辑：中变传奇网 | |
| 本文作者： 黄继刚， 杨君 核心竞争力的概念最早是由哈默与普拉哈拉德于1990年提出，随后，许多学者也都提出了各自对核心竞争力概念的理解。其中，部分学者将核心竞争力定位于“世界一流水平”，我国的一些学者也认为我国企业距离运用核心竞争力理论还存在一定差距(王铁男等，2001)。 只有大企业才具备核心能力，中小新开传奇企业与核心能力无缘，目前中国企业都不具备核心能力(康荣平，1999)：在构造核心竞争力评价方法时，以世界500强同行业第一强企业为标杆(姚俊梅，2001)。出现这种情况的根本原因在于他们过分强调了核心竞争力的领先性，而忽视了核心竞争力最本质的特性，即对顾客看重价值有重要贡献的显著增值性。关于核心竞争力的特性，在《公司核心竞争力》一文中，哈默与普拉哈拉德(1990)列举了三种识别核心竞争力的检验标准：首先，核心竞争力提供了进入多个市场的潜在途径其次，核心竞争力能够给最终产品的顾客可感知效用做出巨大贡献最后，核心竞争力应难以被竞争者模仿。二人的观点得到其后许多学者的支持，如阿迈·辛德和威廉姆·艾伯啊塑型堕型旦旦里：伦(1992)在《公司核心竞争力的正确定位》一文中描述了核心竞争力的三个特性：要对最终产品或服务的价值有重要贡献，代表了独一无二的并且能提供持久竞争优势的能力，有支持多种最终产品或服务的潜能。哈默(1994)在《核心竞争力的概念》一文中，又提出了核心竞争力的整合性。 综合以上学者的观点，我们认为核心竞争力的核心特性有四点：(1)显著增值性。核心竞争力对于实现客户看重的价值需要能够做出显著的贡献，如显著地降低成本、提高产品质量、提高服务效率等。(2)领先性。核心竞争力与竞争对手的竞争力相比具有较大的领先性，这种领先性表现在三个方面：独特性、不易模仿性、核心竞争力满足客户需要的超前性。(3)延展性。核心竞争力能够应用于多种产品或服务领域，而不是局限于某一种产品或服务，从而可通过核心竞争力在新领域的积极运用为企业不断创造新的利润点。正因于此，核心竞争力的胜利意义远超出单个最终产品的胜利。(4)整合性。 核心竞争力是多个技能、技术、管理能力的有机整合，单个技能、技术的强大都不足以成为核心竞争力，而必须需要企业内其它技能、能力的配合形成一个有机的能力体，并在向顾客提供产品或服务的过程集中表现出相对于竞争对手的显著优越性。 上述四个特性也正是企业核心竞争力与一般的竞争力所区别的“核心”和标准所在。其中，领先性是从竞争角度来描述核心竞争力，延展性则描述核心竞争力的功能，整合性则是从构成角度来描述核心竞争力，而唯有显著增值性才是核心竞争力最本质的特性，核心与非核心竞争力的区别就在于它们对实现顾客价值能否有显著贡献。 因此，只要企业有市场需求，在市场竞争中能够生存和发展，就说明它们存在对实现顾客价值有显著和独特贡献的核心竞争力。核心竞争力不以企业规模的大小而存在，当然，由于企业规模及其决定的经营地域不同，所需核心竞争力的强弱会有所不同，可分为本地区级、全国级、国际级。核心竞争力的领先性是个相对的概念，而不全是“世界一流最新传奇”的绝对水平。一个企业在本地区市场有竞争优势并成长很好就不能说它没有核心竞争力，只不过它的核心竞争力是相对于本地区竞争对手而言的。当然，随着企业的发展和竞争地域的扩大，企业核心竞争力的相对水平也会逐渐提升。 将核心竞争力简单地定义为世界一流水平的绝对化概念只能让大多数中小企业对核心竞争力理论望而却步，中小企业的竞争与发展同样需要核心竞争力。二中小企业的核心竞争力表现在哪些方面这个问题的实质是中小企业应当建立什么样的核心竞争力，即核心竞争力的确定。一般而言，企业核心竞争力的确定可经过如下五个步骤：用分析方法确定企业长期战略展望，提出企业可能的业务发展方向(明确顾客是谁)用成功关键因素分析法找出本行业成功的关键因素(顾客看重的价值需求)(顾客的需求有哪些)用价值链分析法确定企业拟集中满足的顾客看重价值需求(企业拟集中满足什么需求)列举应培育的“核心竞争力”(引号指可能比真正的核心竞争力多)(如何实现顾客需求)用四项标准(显著增值性、领先性、延展性、整合性)评判确定核心竞争力(实现顾客看重需求的核心竞争力)中小企业在确定应建立的核心竞争力时应充分考虑自身的特点：一方面规模小、人员少、资金实力有限，科研力量相对于管理更薄弱：另一方面，中小企业相对大企业更贴近市场传奇的，更了解顾客需求，具备灵活和快速反应优势，能够提供周到个性化服务等。因此，我们认为中小企业的核心竞争力可体现在如下几方面：1．拾遗补缺的该网游对于这真行配套能力。中小企业在实现顾客需求的整个价值链中，只能选择增值活动较低的、大企业“看不上”但又不能或缺而往往外包的业务环节，如制造加工、仓储运输、零售等：而对顾客价值需求增值活动大的关键环节如研发设计、市场营销等，则由大企业控制。因此，中小企业的核心竞争力首先应体现在给大企业的配套辅助上，成为大企业供应链管理中的必要一环。2．专业化及成本优势能力。由于资源和实力的限制，中小企业在经营领域上不可能太宽，而只能集中于某一两个环节专业化经营，这样一方面通过经验积累不断增强该环节自身的能力，如加工型企业的制造能力，另一方面有利于实现规模经济下的成本优势。比竞争对手更高质量、更低成本满足某一专门领域的顾客需求完全可以成为中小企业的核心竞争力。3．优质、个性化服务能力。中小企业人员少、机构简单，对市场反应敏捷，同时顾客数相对较少，企业完全可通过顾客关系管理免费公测等手段，与顾客建立全方位合作关系，针对顾客需求特点提供优质和个性化的服务，建立起顾客忠诚度，并进而不断发展新顾客。4．基于管理能力的创新能力。 我们说让中小企业给大企业作配套，并不是永远甘当配角，中小企业若能实施正确的核心竞争力战略，逐步增强核心竞争力的水平，逐渐提高参与顾客价值链的层次和程度，将企业不断发展壮大完全有可能。因为，任何大企业都是由小企业发展起来的。然而，由于中小企业科研水平相对于管理水平更薄弱，建立以技术能力为主导型的核心竞争力与大企业展开正面冲突难度太大，相反，善于发现顾客新的需求，建立以管理能力为基础的核心竞争力，创造新的游戏规则使传统优势企业的核心竞争力相对落后，倒是小企业发展壮大的可行突破。 海尔公司张瑞敏也曾说过，海尔没有核心技术，但却有核心竞争力我们认为海尔的核心竞争力就是基于海尔文化传奇文章和管理能力的整合力与创新力。三中小企业如何培育核心竞争力中小企业培育核心竞争力应从如下四个方面入手：1．核心竞争力的培育应成为企业发展战略的重要组成部分。核心竞争力是支撑公司未来业务发展的基石，其培育事关企业未来发展大计，必须从战略层面统筹规划和组织实施，核心竞争力的培育和应用应成为企业战略管理的主线。2．制订核心竞争力培育的规划。核心竞争力的培育过程可能需要5—10年甚至更长的时间，需要企业各部门、业务单元间相互配合并且持续投入，没有事先的统一规划是不行的。核心竞争力培育的规划是指对核心竞争力的培育在时间进度、组织分工、资源配置、途径方法选择等方面所做的事先策划和安排，以确保核心竞争力与竞争对手相比能够更快、更经济地培育出来。3．明确统一负责核心竞争力培育的高层管理人员。核心竞争力的培育通常由企业总裁或0负责。因为，一是核心竞争力的培育是涉及企业未来发展大计的战略性工作，企业总裁理应以其作为工作的重点二是核心竞争力的培育会涉及到不同单位间的相互配合、协调，以及要素能力的最终整合，会涉及到企业持续不断的努力和投入，会涉及到各种资源能力的配置，包括外部资源能力的获取，甚至会涉及到企业组织机构和体制的调整等等，能够胜任这些工作的只能是负有最高经营管理决策权的总裁。4．在资源配置上给予充分保障。培育核心竞争力所需的投资应视为战略性投资，因而就不能以传统的投资收益率来衡量这项投资是否值得。如沃尔玛为了实现过站式物流管理，不得不在相互关联的支持系统(配货中心、供应商商店销售点)作相当的战略性投资。 而若按照传统的投资收益来衡量，这些投资是不值得去做的。但想到为了赢得未来市场的竞争，为了企业未来的发展，又有什么不值得做呢。(作者：黄继刚系中国通用技术(集团)控股有限责任公司发展策划总部战略规划部经理杨君系中房华东置业广告公司经理)固堕翌坠必里旦：四。 本文《中小企业的核心竞争力在哪里》 --- 作者： 黄继刚， 杨君 |
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